MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

Latar Belakang

Menyongsong diberlakukannya ekonomi pasar bebas dimana kompetisi dan globalisasi menjadi ciri utama, maka tuntutan tersedianya Sumber Daya Manusia (SDM) dengan daya saing tinggi menjadi satu keharusan. Basis keunggulan bersaing telah mengalami perubahan dari pendekatan konvensional ke pendekatan kontemporer, yakni berbasis pengetahuan (knowledge based assets intellectual capital), seperti kreativitas, inovasi, pembelajaran organisasi, dan kapabilitas strategik. Menurut Azhar, Affandi (2009: 1) bahwa pergeseran paradigma tersebut telah melahirkan manajemen pengetahuan (knowledge management) yang dipandang lebih powerfull sebagai sumberdaya penting yang menjadi syarat terciptanya keunggulan bersaing bagi individu, unit, departemen dan organisasi.

Carl Davidson dan Philip Voss dalam Bambang Setiarso (2008:22) menyatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan cara bagaimana organisasi mengelola karyawan mereka, mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki karyawan, menyimpan dan membagi dalam tim, serta meningkatkan dan mewujudkan inovasi. Menurut Pleffer dalam Azhar Affandi (2009) sumber keunggulan bersaing yang penting bagi setiap organisasi seyogyanya bertumpu pada aspek sumberdaya manusia serta bagaimana mengelolahnya.

Peran sumber daya manusia (SDM) sangat diperlukan untuk mengadopsi segala perubahan yang terjadi. Organisasi berperan penting dan dapat mempengaruhi daya inovasi dan kemampuan organisasi dalam menyerap pengetahuan, organisasi dapat melakukan inovasi dengan lebih baik disebabkan organisasi tersebut memiliki divisi atau lembaga penelitian dan pengembangan yang canggih. Menurut Barney dalam Azhar Affandi (2009:4) yang terpenting dan harus dimiliki organisasi adalah keberhasilan menciptakan inovasi. Organisasi yang mampu bersaing adalah organisasi yang mampu belajar dan kreatif, hal ini hanya mungkin terlaksana apabila interaksi berupa aktivitas berbagai pengetahuan (knowledge sharing) di dalam institusi terlaksana dengan baik.

4.1 Internasional Bisnis

Pada masa globalisasi dewasa ini, demi bertahan, perusahaan harus dapat bersaing di pasar internasional. Semakin banyak perusahaan yang memasuki pasar internasional dengan mengekspor produk mereka, membangun fasilitas di negara lain, dan bergabung dengan aliansi perusahaan asing. Maka, bisnis-bisnis ini harus membangun pasar global, tidak ketinggalan dengan persaingan di luar negeri, menyewa tenaga kerja internasional, dan menyiapkan para pekerja untuk mengahadapi tugas skala global.

Negara asing dapat menyediakan pasar baru yang terdiri dari jutaan pelanggan baru bagi sebuah bisnis. Alasan lain yang menyebabkan perusahaan cenderung mendirikan pengoperasiannya di luar negeri adalah karena biaya pekerja dapat ditekan - contohnya, rata-rata gaji bulanan di Cina hampir sama dengan rata-rata gaji harian di Amerika. Kemajuan di bidang IT juga memegang peran dalam kelangsungan bisnis internasional. Kemajuan teknologi dan komunikasi mempermudah perusahaan untuk mendistribusikan pekerjaan secara global. Tim yang beranggotakan pekerja dari zona waktu yang berbeda dapat tetap melangsungkan proyek dengan pembagian menurut daerah atau sesuai dengan bidang keahlian.

Aktivitas global ini didukung dengan perjanjian perdagangan antar-negara. Misalnya, sebagian besar negara di bagian barat Eropa merupakan anggota dari European Union, maka mata uang yang digunakan adalah sama yaitu euro. Kanada, Meksiko dan Amerika mendorong perdagangan di antara mereka dengan NAFTA (North American Free Trade Agreement). Selain itu, WTO (World Trade Organization) memecahkan persengketaan perdagangan di antara lebih dari 100 negara yang berpartisipasi.

Tren dan perjanjian-perjanjian perdagangan tersebut mendukung perdagangan internasional yang otomatis menyebabkan peningkatan dan perubahan dalam tuntutan pengelolaan sumber daya manusia. Organisasi dengan pelanggan dan pemasok di negara lain membutuhkan sumber daya manusia yang memahami para pelanggan dan pemasok tersebut. Organisasi yang beroperasi di negara lain perlu memahami hukum dan peraturan yang berlaku di negara-negara tersebut. Mereka harus dapat menyesuaikan perencanaan sumber daya manusia sedemikian rupa. Perusahaan harus dapat mengkomunikasikan pelaksanaan praktek mereka kepada seluruh tenaga kerja internasional. Berbagai kegiatan internasional menuntut manajer untuk memahami prinsip-prinsip sumber daya manusia serta praktek yang lazim di pasar global.

Tantangan Sumber Daya Manusia dalam Bisnis Internasional

Adapun beberapa tantangan yang dihadapi dalam MSDM antara lain :

1) Penyebaran : menempatkan keterampilan yang tepat sesuai kebutuhan (dengan mengabaikan letak geografisnya)
2) Diseminasi pengetahuan dan inovasi : penyebaran ke seluruh organisasi (dengan mengabaikan asalnya)
3) Identifikasi dan pengembangan bakat secara global : mengenali siapa yang memiliki kinerja terbaik dan mengembangkan kemampuannya.
Tantangan MSDM menurut Mathis dan Jackson (2006: 46) adalah lingkungan yang mempengaruhi perubahan yang signifikan sebagai berikut.
a. Perubahan ekonomi dan teknologi
b. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja
c. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap
d. Persoalan demografi
e. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga
f. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi

4.2 Perubahan Global
Selama abad ke-21, berbagai perubahan global terjadi antara lain kemajuan ilmu pengetahuan, telekomunikasi, teknologi informasi, jaringan transportasi, dan sektor-sektor kehidupan lainnya akan terus berlanjut untuk mendukung pertumbuhan perdagangan internasional. Ketika perusahaan berkembang dari perusahaan domestik ke perusahaan global, perusahaan tersebut menghadapi beberapa tantangan terkait pengelolaan SDM. Salah satu tantangan yang ada adalah belajar mengenai cara melakukan pengelolahan SDM secara efektif di negara-negara berbeda. Menurut Gregorius, Fandy dan Yanto Chandra (2006:1) Hal ini berkaitan dengan konsumen yang tidak lagi bisa puas dengan sekedar menyajikan trade off antara harga dan kualitas produk, mereka menuntut enam hal sekaligus yaitu sebagai berikut.
1) Produk berkualitas tinggi.
Produk yang didukung dengan teknologi tinggi sehingga dapat diprogram otomatis oleh pengguna.
2) Harga yang wajar.
Berkaitan dengan syarat pembayaran dan alternatif cara pembayaran yang mudah.
3) Penyerahan produk yang cepat dan tanggapan segera.
Kecepatan dalam hal penyerahan barang erat kaitannya dengan ketersediaan barang.
4) Layanan Khusus.
Berhubungan dengan pengantaran produk, intalasi, garansi dalam waktu yang lama, dan hal lainnya.
5) Produk yang memiliki tingkat produk fleksibilitas tinggi.
Produk yang dipilih bisa digunakan bersama-sama dengan berbagai produk.
6) Akrab dengan pemakaian
Konsumen menginginkan produk yang canggih, tetapi tetap komunikatif dan mudah dioperasikan.
Alasan-alasan utama dari pertumbuhan minat dalam MSDM Internasional dalam beberapa dekade terakhir ini telah digaris bawahi oleh Scullion (2010). Alasan-alasan tersebut adalah:
• Pertumbuhan yang pesat dari internasionalisasi dan kompetisi global telah meningkatkan jumlah dan signifikansi dari perusahaan multinasional dalam tahun-tahun terakhir ini dan keadaan ini menghasilkan peningkatan mobilitas dari SDM tersebut.
• Manajemen yang efektif dari SDM telah secara meningkatkan diakui sebagai faktor penentu utama dari keberhasilan atau kegagalan di dalam bisnis internasional dan telah lama diperdebatkan bahwa keberhasilan dari binsi global sangat besar ketergantungannya kepada kualitas dari manajemen perusahaan multinasional.
• Semakin lama semakin diakui bahwa implementasi yang efektif dari strategi-strategi bisnis internasional akan tergantung kepada kemampuan dari perusahaan-perusahaan dalam mengembangkan strategi-strategi SDM yang sesuai dengan penerimaan tenaga kerja baru dan pengembangan dari para manager internasional.
• Terdapat bukti-bukti yang semakin berkembang yang mengatakan bahwa biaya – biaya yang dikeluarkan terhadap sumber daya manusia dan finansial sebagai akibat dari kegagalan di luar negeri akan memberikan dampak yang lebih parah dibandingkan dengan kegagalan pada bisnis yang terdapat di dalam negeri dan banyak perusahaan-perusahaan yang memandang rendah sifat dasar yang kompleks dari masalah-masalah MSDM yang terlibat dalam operasi-operasi internasional.
• Pergerakan yang menjauh dari struktur organisasi yang memiliki hierarki tradisional kepada jaringan kerja organisasi Perusahan Multinasional telah difasilitasi oleh pengembangan dari jaringan-jaringan kerja yang berdasarkan hubungan-hubungan personel dan saluran-saluran komunikasi horizontal.
• Strategi SDM memiliki peran lebih penting dalam pengimplementasian dan pengendalian yang dilakukan pada perusahaan-perusahaan internasional. Dan juga dinyatakan bahwa di dalam lingkungan yang secara tepat berubah menjadi global, banyak perusahaan multinasional yang memiliki lebih sedikit kesulitan dalam menentukkan strategi-strategi mana saja yang harus dikejar, dibandingkan dengan bagaimana cara untuk mengimplementasikan strategi-strategi tersebut.
Kompleksitas dari beroperasi di negara yang berbeda-beda dan memperkerjakan kategori kebangsaan yang berbeda-beda dari para pekerja sebagai variabel kunci yang membedakan MSDM Domestik dan MSDM Internasional. Dowling (1988) menyatakan bahwa kompleksitas dari MSDM Internasional dapat terdiri dari enam faktor, yaitu:
1) Lebih banyak aktivitas-aktivitas SDM. Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestik, seperti perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan pemerintah tuan rumah.
2) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas. Para manajer SDM Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM.
3) Lebih banyaknya keterlibatan di dalam kehidupan pribadi dari para pekerja. Dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan multinasional.
4) Perubahan dari penekanan yang sejalan dengan bervariasinya campuran tenaga kerja yang terdiri dari para ekspatriat dan keanekaragaman lokal. Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
5) Memperlihatkan risiko. Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan internasional.
6) Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas. Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
Morgan (1986: 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestik. Morgan menggambarkan MSDM Global dalam 3 dimensi yang meliputi :
1) Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam aktifitas SDM).
2) Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input lainnya.
3) Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs).
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs).
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs).

4.3 Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pasar Global
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini sering diabaikan. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan intraregional dan internasional akan terjadi persaingan antar negara.
Manajemen SDM adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah lingkungan di mana angkatan kerja akan terus bertambah, hukum berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berubah, manajemen SDM harus terus berubah dan berkembang. Hal ini sangat benar ketika manajemen beroperasi secara global.
Jenis-Jenis Organisasi Global
1) Beroperasi di seluruh dunia Impor dan Ekspor: menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi di negara-negara.
2) Perusahaan Multinasional: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit operasi yang berlokasi di negara-negara asing.
3) Operasional Global: sebuah organisasi yang memiliki unit-unit perusahaan di beberapa negara yang digabungkan menjadi satu.
Manajemen SDM global dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni,program social.program politik dan cara-cara melakukan berbagai hal di Negara hal tersebut. Perbedaan budaya dari setiap Negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-cabang perusahaan.sebagai contoh, hostede mengatakan bahwa masyarakat berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan mengharpkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama.
2. Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara lainnya.
3. Faktor hukum dan hubungan industrial, faktor hukum dan juga industri ( hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha ) beragam dari Negara satu kenegara lainnya.
4. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan sebagian besar ini. Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan perusahaan seperti pemberhentian massal. .
Organisasi yang menjalankan bisnis secara internasional mungkin berkembang dari organisasi yang terlibat dalam aktivitas ekspor dan impor, menjadi perusahaan multinasional kemudian menjadi organisasi global.
Jenis-jenis karyawan internasional
1) Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.
2) Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.
3) Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

4.4 Mengelola SDM dalam Konteks Global
Saat ini dunia sudah menjadi satu kesatuan. Segala kejadian di salah satu bagian dunia dapat diketahui oleh orang-orang di bagian dunia yang lain secara cepat. Begitu pula dalam hal bisnis. Saat ini bisnis pun menjadi global. Perusahaan telah melebarkan sales, manufaktur, dan lingkup organisasinya ke seluruh dunia. Begitu pula dengan tenaga kerja. Saat ini mobilitas pekerja telah melewati batas-batas negara, ini akan menjadi tantangan bagi organisasi karena dengan semakin tingginya tingkat globalisasi maka semakin tinggi pula tingkat kompetisi yang akan dihadapi oleh organisasi.
Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi
Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian menempatkan mereka diposisi itu.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
Perusahaan multinasional menggunakan beberapa jenis manajer internasional. lokal adalah warga negara dari negara tempat mereka bekerja. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang luar negeri.
b. Offshoring / sub kontrak
Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik karyawannya tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Orang-orang yang tidak setuju degan offshoring menkhawatirkan hilangnya pekerjaan ini akan berarti berkurangnya jutaan pekerjaan kerah putih. Pihak yang setuju dengan offshoring percaya bahwa para pengusaha harus mensubkontrakan pekerjaan agar tetap kompetitif secara global dan uang yang dapat dihemat oleh para pengusaha meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan akhirnya akan menciptakan lebih banyak pekerjaan domestik bagi para pekerja. Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang tergantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani pasar lokal.
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara setempatnya dan staf kantor pusatnya dengan orangnya memiliki kewarganegaraan tempat asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris “ mencari orang yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan perusahaan global menggunakan sumber daya manusianya dengan lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang terbuka, dimana pun orang itu berada.
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
Karena penugasan internasional lah adalah inti dari SDM internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih banyak usaha yang melakukan langkah untuk mengurangi masalah yang dihadapi oleh para ekspatriat, misalnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan, dan memberikan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah satunya adalah kepribadiaan.
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun, kandidatnya memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan keberrhasilan dalam beradaptasi terhadap lingkungan baru. Dapat dilakukan penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan.
Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan
Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan pelatihan dari perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional adalah :
1) Meorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan internasional.
Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para manajer ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memiliki dampak yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontrak tersebut untuk membuat keputusan tepat guna.aktifitas seperti seminar dapat menanamkan tentang nilai strategi dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa trend dalam pelatihan dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua, pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.
2) Kompensasi ekspatriat
a. Pendekatan neraca, pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas Negara.
b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan di luar negeri.Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
3) Penilaian kinerja para manajer internasional.
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja, manajemen local yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disni dapat membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan di negera setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi manajer di kantor pusat ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang syah, karena mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara local.
4) Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok dalam praktek hubungan pekerja antar Negara dan antar daerah.
5) Terorisme keamanan dan SDM global
Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara domestik. Bukti anekdot menyarankan bahwa hokum dan prosedur federal anti teroris yang baru memengaruhi kemampuan pengusaha untuk mengimport dan mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang tebusan.
Skema Keunggulan Perusahaan Kelas Dunia Dalam Era Globalisasi
Menurut Poniman dan Hadiyat (2015: 6), dari berbagai literatur ada beberapa kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk kategori kelas dunia yaitu perusahaan yang bisa memenuhi daya saing berkelas dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP yaitu Quality, Cost, Delivery, Safety dan People. Kelima kriteria tersebut dinilai dan dirasakan oleh pengguna seluruh dunia dalam bentuk kualitas produk dan desain, kualitas pelayanan, kecepatan delivery, kemudahan memperoleh, keselamatan para karyawan, serta keramahan dan respon dari para karyawan.
a) Quality. Penilaian terhadap produk yang bebas dari kesalahan produksi dan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh Pelanggan (customer). Oleh karena itu organisasi/ perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan keinginannya.
b) Cost. Biaya-biaya yang timbul dalam penanganan masalah Kualitas (Mutu), baik dalam rangka meningkatkan Kualitas maupun biaya yang timbul akibat Kualitas yang buruk (Cost of Poor Quality).
c) Delivery. Ketepatan waktu dalam pengiriman hasil produksi kita. Di Zaman sekarang, kecepatan dalam pengiriman dapat menentukan keberhasilan suatu produk. Kesabaran tunggu pelanggan sangat terbatas, karena produk yang kita hasil belum tentu merupakan satu-satunya di dunia.
d) Safety. Perkembangan perusahaan dan industri mempunyai korelasi dengan pekerja, Banyak Industri yang prosesnya berdampak negatif terhadap keselamatan dan kesehatan pekerjanya seperti industri bahan kimia. Hal tersebut dapat berpengaruh pada meningkatnya biaya pekerja dan berpengaruh pada citra. Sejalan dengan hal ini maka industri-industri yang berdampak bagi pekerjanya harus mengelola lingkungan kerja nya agar dapat menurunkan dampak.
e) People. layanan kita terhadap permintaan-permintaan pelanggan dengan respon yang cepat. Semua orang berharap dilayani dengan cepat agar kebutuhannya dapat dipenuhi dengan segera dan keluhan-keluhannya dapat ditangani dengan segera.
Kelima kriteria tersebut adalah untuk memperoleh keunggulan kompetitif sebagai perusahaan kelas dunia. Semua ditentukan oleh faktor manusia, yaitu oleh orang-orang yang bekerja dan terlibat di perusahaan. Oleh karena itu, untuk meraih keunggulan kompetitif dan menuju perusahaan kelas dunia tidak lain dengan fokus kepada sumber daya manusia dan mengoptimalkan bakat dan kemampuan mereka menghasilkan produk atau layanan terbaik dan penuh tanggung jawab.

Kesimpulan
Internasional bisnis adalah salah satu hal penting dalam sebuah globalisasi, sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer dengan banyak tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan operasi produksi, penjualan dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan menekankan kebutuhan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih, membayar dan melakukan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara mempengaruhi proses MSDM sebuah perusahaan.
MSDM internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama seperti MSDM domestik, seperti pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan SDM dan penyusunan staf. Dalam manajemen SDM global terdapat pengaruh penting yang harus di perhatikan antara lain budaya, ekonomi, hukum dan hubungan industrial dan serikat Uni Eropa. Berkaitan dengan MSDM internasional terdapat beberapa jenis karyawan internasional antara lain.
1. Ekspatriat
2. Warga dari Tuan Rumah
3. Warga dari Negara Ketiga
Dalam meningkatkan penugasan internasional dapat melalui seksi antara lain ada lima tahap yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
b. Offshoring / sub kontrak
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
d. Mengapa penugasan internasional gagal ?
e. Melakukan seleksi manajer internasional
Kriteria suatu perusahaan dikatakan masuk kategori kelas dunia yaitu perusahaan yang bisa memenuhi daya saing berkelas dunia dalam lima kriteria performance yang disingkat QCDSP yaitu Quality, Cost, Delivery, Safety dan People.

Proses Perundingan Kolektif; Faktor yang mempengaruhi dan isu dalam Perundingan Kolektif

Proses Perundingan Kolektif:

Manajemen menggunakan beberapa teknik untuk mempersiapkan perundingan.

• Pertama : manajemen menyediakan data yang merupakan landasan membangun posisi perundingannya. Berupa data upah dan tunjangan, serta perbandingan tarif upah lokal dan tarif yang dibayar untuk pekerja yang sama dalam industri. Data tentang distribusi tenaga kerja (misal ; dari segi usia, jenis kelamin, senioritas), faktor-faktor tersebut juga menentukan apa yang sesungguhnya akan di bayar dalam tunjangan. Yang juga penting adalah data ekonomi internal menyangkut biaya tunjangan, level pendapatan keseluruhan, dan jumlah serta biaya kerja lembur. Manajemen juga akan ‘membiayai’ kontrak tenaga kerja terbaru dan menetapkan biaya yang meningkat total, per karyawan, dan per-jam dari tuntutan serikat pekerja.

• Kedua : survey sikap untuk menguji reaksi dari karyawan terhadap berbagai seksi kontrak yang mungkin dirasakan manajemen menuntut perubahan dan konferensi tidak resmi dengan pemimpin serikat pekerja setempat guna membahas efektivitas operasional dari kontrak dan mengusulkan pemeriksaan percobaan tentang gagasan manajemen bagi perubahan.

Menurut UU Republik Indonesia No 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan,”Perjanjian kerja bersama adalah perjanjian yang merupakan hasil perundingan antara serikat pekerja/serikat buruh atau beberapa serikat pekerja/serikat buruh yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha, atau beberapa pengusaha atau perkumpulan pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban kedua belah pihak.”

Faktor-faktor Pengaruh dalam Perundingan Kolektif

1. Cakupan rundingan 

Yaitu banyaknya buruh yang akan terkena hasil perundingan atau perjanjian kerja, seperti dalam suatu departemen, devisi, perusahaan atau keseluruhan karyawan dalam suatu industry.

2. Tekanan-tekanan perundingan serikat karyawan

Selain penggunaan taktik tawar-menawar, ada tiga tipe tekanan yang lebih kuat yang kadang-kadang digunakan :

a. Pemogokan

b. Mencegah atua menghalangi karyawan-karyawan yang ingin masuk kerja sewaktu diadakan pemogokan.

c. Boycotts.

3. Peran pemerintah

Serikat karyawan dan buruh sering lebih mempersilahkan intervensi pemerintah untuk menyelesaikan berbagai masalah hubungan kerja mereka. Interverensi ini paling tidak dalam bentuk segala perundang-undangan dan peraturan di bidang perburuhan.

4. Kesediaan perusahaan

Kesediaan perusahaan untuk berunding secara terbuka dengan serikat karyawan di tentukan oleh kemampuan atau kekuatan perusahaan, filsafat kepemimpinan, gaya manajemen dan kemungkinan menggunakan alat-alat pemaksaan (misal ; pemecatan, skorsing, demosi dan sebagainya)

Isu-isu Perundingan
Dokumen yang muncul dari proses perundingan bersama dikenal sebagai perjanjian kerja atau kontrak. Ia mengatur hubungan antara majikan dan karyawan untuk jangka waktu tertentu. Hal ini masih menjadi tugas yang penting karena perjanjian bersifat unik, dan tidak ada model standar atau universal. Isu-isu yang biasanya dimuat dalam perjanjian adalah: pengakuan, hak pengelolaan, keamanan serikat pekerja, kompensasi dan tunjangan, prosedur keluhan, keamanan kerja, dan faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan.

1. Pengakuan
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi serikat yang diakui sebagai wakil perundingan dan menggambarkan unit perundingan, untuk siapa serikat berbicara.

2. Hak Manajemen
Bagian yang sering tetapi tidak selalu ditulis ke dalam perjanjian kerja adalah rincian hak-hak manajemen. Jika bagian tersebut tidak disertakan, alasan itu memegang kendali dari semua topik untuk tidak digambarkan sebagai bargainable dalam kontrak. Isi yang tepat dari hak manajemen akan bervariasi dari industri, perusahaan, dan serikat pekerja.

3. Keamanan Serikat
Kemanan serikat yang kuat memudahkan serikat untuk mendapatkan dan mempertahankan anggota. Beberapa bentuk dasar keamanan serikat adalah:
a) Close Shop, yaitu pengaturan keanggotaan serikat menjadi sebuah pra syarat untuk bekerja yang diterapkan oleh pihak perusahaan. Kecuali untuk industri konstruksi, close shop adalah ilegal.
b) Union Shop. Serikat pekerja mempunyai aturan mewajibkan semua karyawan menjadi anggota serikat setelah periode tertentu menjadi karyawan perusahaan (yang sah minimal 30 hari) atau setelah serikat pekerja menentukan negosiasi yang disetujui bersama. Karyawan tetap harus menjadi anggota serikat.
c) Maintenance of membership. Karyawan yang termasukanggota serikat pada saat perjanjian kerja ditandatangani atau yang kemudian secara sukarela bergabung harus melanjutkan keanggotaan sampai pengakhiran perjanjian.
d) Agency Shop. Karyawan yang bukan anggota serikat pekerja harus membayar iuran kepada serikat pekerja sebagai asumsi bahwa usaha yang dilakukan serikat pekerja menguntungkan semua pekerja.
e) Open Shop. Karyawan diberikan kebebasan memilih untuk ikut bergabung atau tidak pada serikat pekerja.
f) Dues Checkoff. Kesepakatan dengan perusahaan yang setuju untuk memungut iuran anggota serikat dari gajinya dan untuk meneruskan uang tersebut langsung ke serikat.

4. Kompensasi dan Manfaat
Hampir semua persetujuan dapat mempengaruhi kompensasi dan tunjangan yang akan diterima oleh pekerja. Beberapa item yang sering dibahas meliputi:

PERENCANAAN KARIR DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

1. Pentingnya Perencanaan dan Pengembangan Karir

Di era globalisasi ini, semakin banyak perusahaan yang beroperasi di skala internasional. Maka, agar dapat bersaing dalam kecepatan pertumbuhan bisnis dewasa ini, organisasi dan karyawan harus terus-menerus memperluas pengetahuan dan pemahaman mereka mengenai berbagai budaya dan tradisi; serta mengembangkan keahlian.
Banyak perusahaan yang mengatur bisnis mereka berdasarkan proyek dan pelanggan, daripada spesialisasi fungsi. Oleh karena itu, para karyawan perlu memiliki interpersonal skill yang luas. Organisasi moderen dituntut untuk menyediakan kesempatan pengembangan bagi karyawan tanpa melihat segi latar belakang, jenis kelamin, suku maupun umur- agar mereka dapat mempunyai kesempatan yang sama dalam berkembang. Karena hal-hal yang telah disebut di atas, perencanaan dan pengembangan karir merupakan bagian penting dari sebuah organisasi. Untuk mencapai hasil yang maksimal, suatu organisasi harus mengerti kaitan antara penhembangan, pelatihan dan karier.

2. Hubungan Antara Pengembangan, Pelatihan Dan Karier (Belum)


3. Pendekatan-Pendekatan dari Pengembangan Karyawan
Terdapat empat pendekatan yang digunakan bagi pengembangan karyawan yaitu: pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja dan hubungan interpersonal.

1. Pendidikan Formal (Formal Education)
Program pendidikan formal meliputi program off-site dan on-site yang dirancang secara khusus bagi karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan oleh konsultan-konsultan dan universitas-universitas, program-program MBA eksekutif, dan program-program universitas dimana para peserta secara aktual berada di universitas saat kelas berlangsung. Program-program ini meliputi kuliah-kuliah seperti ahli-ahli bisnis, game dan simulasi bisnis, pembelajaran pengalaman, dan pertemuan-pertemuan dengan pelanggan.

2. Penilaian (Assessment)
Penilaian meliputi penggumpulan informasi dan pemberian umpan balik kepada karyawan tentang perilaku mereka, gaya komunikasi dan keterampilan. Penilaian merupakan cara yang paling sering digunakan untuk mengidentifikasi para karyawan dengan potensi manajerial dan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan terkini para manajer.

Penilaian ini terdiri atas:
• Myers Briggs Type Indicator (MBTO), yaitu tes psikologi yang digunakan bagi tim building dan pengembangan kepemimpinan yang mengidentifikasi pilihan-pilihan karyawan atas energi, pengumpulan informasi, pembuatan keputusan dan gaya hidup.
• Pusat Penilaian (Assessment Center), yaitu proses dimana pemeringkat (rater) secara bertingkat mengevaluasi kinerja karyawan pada sejumlah pelatihan-pelatihan.
• Benchmarks adalah instrumen yang dirancang untuk mengukur faktor-faktor yang penting bagi keberhasilan manajerial.
• Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) dan Sistem Umpan Balik 360°. Penilaian Kinerja adalah proses melalui mana organisasi mendapatkan informasi tentang sebaikmana individu karyawan melaksanakan pekerjaannya. Sistem Umpan Balik 360° adalah sistem penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi dari ruang lingkup individu yang berinteraksi dengan manajer. Proses ini meliputi evaluasi diri dari pimpinan manajer, bawahan, teman kerja, dan pelanggan.
3. Pengalaman Kerja (Job Experiences)
Pengalaman kerja adalah hubungan-hubungan, masalah-masalah, tuntutan-tuntutan, tugas-tugas, dan ciri-ciri lainnya yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan mereka.

Hal-hal yang terkait dengan pengalaman kerja antara lain:
• Memperluas pekerjaan terkini, yang terdiri atas:
 Perluasan pekerjaan (job enlargement), yaitu menambahkan tantangan-tantangan dan tanggung jawab baru bagi pekerjaan terkini karyawan.
 Rotasi pekerjaan (job rotation), yaitu memberikan karyawan serangkaian penugasan-penugasan kerja dalam beragam wilayah fungsional dari perusahaan atau memindahkan antara pekerjaan-pekerjaan dalam satu wilayah fungsional atau departemen.
• Transfer, promosi, dan pergerakan kebawah (downward move)
 Transfer adalah pemindahan karyawan pada penugasan pekerjaan yang berbeda dalam wilayah yang berbeda dari perusahaan.
 Promosi adalah kenaikan dalam posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih, dan otoritas yang lebih daripada pekerjaan sebelumnya.
 Pergerakan kebawah (downward move) adalah perubahan pekerjaan yang melibatkan penurunan level karyawan atas tanggung jawab dan otoritasnya.
• Penugasan sementara dengan organisasi-organisasi lain
Dalam penugasan sementara ini meliputi:
 Externership, yaitu sebuah perusahaan mengizinkan karyawan untuk mengambil peran operasional secara penuh pada perusahaan lain.
 Sabbatical, yaitu meninggalkan perusahaan sementara untuk mengembangkan atau memperbaharui keterampilan.

4. Hubungan Interpersonal (Interpersonal Relations)
Karyawan dapat mengembangkan keterampilan dan meningkatkan pengetahuan mereka tentang perusahaan dan pelanggannya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Dalam hubungan interpersonal ini terdiri atas:
• Mentoring
Mentor adalah karyawan senior yang berpengalaman dan produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang berpengalaman.
Mentoring ini meliputi:
- Pengembangan keberhasilan program-program mentoring.
- Keuntungan dari hubungan mentoring, termasuk dukungan karir dan psikologi.
- Maksud-maksud dari program-program mentoring, yang meliputi program mentoring kelompok, yaitu program pendampingan karyawan senior yang berhasil dengan kelompok terdiri empat sampai enam individu anak didik yang kurang berpengalaman.

• Pelatihan (Coaching)
Pelatih (coach) adalah teman atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasinya, membantu pengembangan keterampilannya dan memberikan penguatan dan umpan balik.

. Manajemen Karir dan Sistem Perencanaan Pengembangan
a. Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat langsung terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, manajemen karir bukan hanya menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.

b. Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.

c. Sistem Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengertian perencanaan karier menurut John Soeprihanto (2000:115) dalam bukunya “Manajemen Personalia” menyebutkan bahwa perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seseorang karyawan sebagai individu bisa naik pangkat atau jabatan yang dihubungkan dengan kemampuan dan persyaratan karyawan tersebut sehingga dapat tercapai kepuasan kerja yang mendorong peningkatan prestasi. Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan SDM yaitu : penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting) , dan Penyusunan Program Tenaga Kerja (man power programming).

1) Penyusunan Anggaran SDM
merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya untuk mendapat gambaran mengenai kebutuhan tenaga kerja. penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyususnan, analisis kebutuhan tenaga kerja dan anggaran yang tersedia.
2) Penyusunan Program Tenaga Kerja
3) merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan, program pemeliharaan pegawai, dan program pemberhentian pegawai.

d. Metode Perencanaan SDM
Menurut Hasibuan (2003, h 250) metode perencanaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecating) dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 77), permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain:
a. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang telah digunakan di dalam perencanaan SDM dan dimana diterapkan?
b. Bagaiman teknik yang dibuat dan dilakukan?
c. Bagaimana perencanaan/ perkiraan pendekatan dan waktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan?
d. Apa strategi untuk pergantian?
e. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan pergantian dan promosi?
f. Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?

e. Model Perencanaan SDM
Ada 4 (empat) model perencanaan sumber daya manusia yang dikemukanan di bawah ini yaitu :
1) Model menurut Andrew E. Sikula
Model ini terdiri dari 5 komponen, yaitu tujuan sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramalan sumber daya manusia, dan pelaksanaan program sumber daya manusia


2) Model sosio-ekonomi Battelle
Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Model ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, area geogerafis, dan sosio-ekonomi yang besar.
3) Model perencanaan sumber daya manusia Vetter
Model ini digunakan untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
4) Model perencanaan SDM dari Wayne Cascio
Model ini menggunakan strategic yang memperhatikan pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM mencakup memperhitungkan persyaratan SDM, membandingkan tuntutan persyaratan dengan tersedia SDM (permintaan SDM, kelebihan dan kekurangan SDM), dan perhitungan ketersediaan SDMdalam perusahaan

f. Pengertian Pengembangan Karir
Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan memiliki sejumlah harapan sebagai balas jasa dari prestasi yang telah diberikan, salah satu diantaranya adalah harapan meraih jabatan yang lebih tinggi dan bersaing dengan orang lain. Sehubungan dengan hal tersebut, maka karyawan hendak diberi kesempatan untuk mengembangkan karier.
Berikut beberapa pengertian mengenai pengembangan karier menurut para ahli. T. Hani Handoko (2001: 123) menyatakan Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
Veithzal Riva’I (2003:209) menyatakan bahwa Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu dalam rangka merencanakan karier yang diinginkan”. Sedangkan, Andrew J. Dusbin alih bahasa A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:77) mengemukakan bahwa Pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal”.
Dari definisi-definisi di atas, dapat diketahui bahwa program pengembangan karier merupakan suatu aktivitas yang formal dan terstruktur yang dilakukan oleh organisasi bagi karyawannya dengan tujuan untuk meningkatkan, pengetahuan, sikap, keterampilan dan jiwa kepemimpinan yang merupakan bekal bagi peningkatan karier mereka, sehingga perusahaan dan para karyawannya dapat mengembangkan diri secara maksimal.













Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karier

Sumber : T. Hani Handoko,(2001:124), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta

Gambar tersebut menjelaskan bahwa dengan proses perencanaan karier, karyawan dimungkinkan untuk mengidentifikasi sasaran karier dan jalur-jalur karier menuju ke sasaran tersebut, kemudian melalui program pengembangan karier para karyawan mencari cara untuk meningkatkan dan mengembangkan sasaran-sasaran karier mereka.
Pengembangan karier memiliki tujuan-tujuan yang dapat dipandang dari dua sudut, yaitu bagi organisasi dan karyawan, sehingga pengembangan karier yang terjadi diharapkan akan mampu menghasilkan keuntungan bagi kedua belah pihak. Hal-hal yang berpengaruh terhadap pelaksanaan pengembangan karier adalah :
1. Organisasi, terdiri dari :
- Peranannya seperti informasi karier, kesempatan karier, penilaian prestasi.
- Sasarannya seperti penempatan karyawan secara tepat, loyalitas karyawan.
- Dasarnya seperti prestasi kerja, sistem senioritas, lamanya bekerja.
2. Individu, yaitu :
Persepsi karyawan, seperti dukungan atasan terhadap karyawan, penempatan pekerjaan yang tepat dengan keahlian dan kemampuan karyawan, dan usaha individu dalam mencapai karier yang diinginkan.
Dengan demikian pengembangan karier diharapkan akan memperbaiki kualitas hidup karyawan dari masa ke masa, sedangkan bagi perusahaan diharapkan akan memberikan keuntungan dengan terjaminnya kualitas sumber daya manusia yang dimiliki serta pemanfaatannya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dengan adanya program pengembangan karier diharapkan terjadi keselarasan antara kedua tujuan tersebut sehingga karyawan dapat mencapai rencana kariernya dan sekaligus membantu perusahaan untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.

5. Masalah – Masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan :
• Pencairan Glass ceiling
Masalah pengembangan utama yang dihadapi berbagai perusahaan saat ini adalah cara memperoleh wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi manajemen tingkat atas. Glass ceiling merupakan hambatan kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin disebabkan berbagai stereotip atau sistem perusahaan yang mempengaruhi perkembangan wanita atau kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya akses terhadap program pelatihan, pengalaman kerja sesuai perkembangan dan perkembangan hubungan (seperti kepenasihatan). Penelitian telah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelamin pada akses terhadap pengalaman kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun para manajer pria menerima tugas tugas secara berarti yang lebih melibatkan tingkat tanggung jawab yang tinggi (patokan –patokan yang tinggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer wanita dengan kemampuan tingkat manajerial yang sama.
Saran-saran Deloite & Touche untuk Pencairan Glass ceiling :
- Memastikan manajemen senior mendukung dan terlibat pada program tersebut.
- Membuat kasus bisnis untuk perubahan
- Membuat masyarakat berubah
- Mengumpulkan masalah masalah yang menyebabjan glass ceiling dengan menggunakan kelompok kerja, kelompok fokus dan kuesioner.
- Menciptajan kesadaran tentang sikap jenis kelamin mempengaruhi lingkungan pekerjaan.
- Memaksa tanggung jawab melalui peninjauan tingkat promosi dan berbagai keputusan penugasan
- Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan
• Perencanaan Suksesi
Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari manajer tingkat atask karena pension dan perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer tingkat atas yang potensial. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menengah tidak siap pindah ke posisi-posisi manajemen atas karena berbagai kelemahan kurangnya ketrampilan atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut menciptakan kebutuhan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang berpotensi tinggi. Perencanaan suksesi (succession planning) membantu berbagai organisasi dengan cara yang berbeda beda. Para karyawan yang berpotensi tinggi merupakan orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka mampu berhasil pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi.
Proses pengembangan rencana suksesi:
- Mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana
- Mengidentifikasi karyawan yang termasuk dalam rencana
- Mengembangkan berbagai standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya kompetensi, pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan dan nilai perkembangan)
- Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya kinerja saat ini dan potensial)
- Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi
- Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem SDM, yang meliputi pelatihan dan pengembangan, kompensasi, serta sistem sistem penempatan
- Menentukan umpan balik yang diberikan kepada karyawan
-
• Membantu para manajer dengan berbagai perilaku yang tidak berfungsi secara normal
Sejumlah kajian telah mengidentifikasi perilaku manajerial yang dapat menyebabkan manajer cakap dinyatakan menjadi racun atau manajer yang tidak efektif. Perilaku tersebut meliputi ketidakpekaan terhadap orang lain, ketidak mampuan menjadi pemain tim, kesombongan, keterampilan manajemen konflik yang buruk, ketidakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis dan ketidakmampuan mengubah atau menyesuaikan diri selama masa peraliahan

Cara Mudah Untuk Meningkatkan Komitmen Karyawan

Komitmen pada organisasi merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. (Robbins,2001:140)
Mengingat betapa pentingnya suatu komitmen dalam berorganisasi maka tidaklah berlebihan jika komitmen tersebut harus dibangun dipelihara dan ditingkatkan.

Memperkuat komitmen Karyawan dalam suatu organisasi dapat dilakukan dua cara yaitu dengan mengurangi tuntutan kerja karyawan dan meningkatkan kemampuan karyawan.

1. Mengurangi Tuntutan Karyawan :

• Menentukan Prioritas yang bertujuan mengurangi tuntutan kerja karyawan dengan melakukan aktivitas yang berguna dan menunda atau menghilangkan aktivitas yang tidak berguna.
• Menetapkan fokus, tuntutan karyawan dapat terlalu tinggi karena tidak terpusatkan, sebuah perusahaan dapat melakukan dengan menerapkan beberapa aktivitas yang sangat penting saja. Dalam hal ini fokus dengan menentukan tema bagi aktivitas perusahannya
• Melakukan rekayasa, rekayasa proses produksi dapat mengurangi tuntutan kerja karyawan, rekayasa tersebut dapat berupa memperpendek jalur, otomatisasi, dan penyederhanaan kerja.

2. Meningkatkan Kemampuan Karyawan

• Kontrol adalah memberikan karyawan kewenangan untuk mengontrol keputusan mengenai bagaimana mengerjakan pekerjaan mereka
• Strategi atau visi yaitu menawarkan kepada karyawan visi dan arahan yang membuat mereka memiliki komitmen untuk berkerja keras.
• Tantangan kerja yaitu memberi karyawan stimulasi kerja yang dapat mengembangkan ketrampilan baru
• Kolaborsi dan team work adalah membentuk tim untuk melakukan pekerjaan
• Kultur kerja yaitu membangun suatu lingkungan dan susana keterbukaan,menarik, menyenangkan dan penuh penghargaan
• Membagi keuntungan adalah memberikan kompensasi kepada karyawan karena menyelesaikan pekerjaan dengan baik
• Komunikasi yaitu menyebarkan informasi sesering mungkin dan secara terbuka
• Perhatian adalah memastikan bahwa setiap karyawan diperlakukakn sesuai martabatnya.
• Teknologi yaitu memberikan karyawan teknologi yang membuat pekerjaan mereka menjadi lebih mudah.
• Pelatihan dan pengembangan adalah memastikan karyawan memiliki keterampilam untuk mengerjakan pekerjaan mereka dengan baik

# Teknik Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan #

:: Teknik Dalam Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan::

Untuk mengadakan analisis jabatan maka perlu Pengumpulan data anaiisis pekerjaan, tugas ini biasanya dilakukan oleh spesialis bagian personalia seperti manajer personalia, analis pekerjaan atau konsultan dapat diminta untuk meninjau dan memverifikasi kesimpulan anaiisis pekerjaan yang berkaitan dengan aktivitas dan tugas pekerjaan.

Alasan utama menggunakan alat seleksi untuk mengukur prestasi kerja adalah agar pengusaha dapat membuktikan bahwa alat seleksi dan penilaian prestasi yang digunakan benar-benar berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan yang dinilai.

Beberapa metode yang umum digunakan adalah:

1. Job Questioner/Daftar-daftar Pertanyaan
Job Questioner merupakan daftar-daftar pertanyaan yang dibagikan kepada para pegawai yang menguraikan tugas-tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Melalui metode ini diharapkan mereka memperoleh gambaran yang jelas daripada suatu jabatan.
Hal utama yang perlu diputuskan dalam metode ini adalah sejauh mana kadar struktur kuesioner tersebut seharusnya dan apa pertanyaan - pertanyaan yang harus dicakup.
Setiap pegawai/karyawan disajikan suatu daftar yang berisi tugas-tugas dan beberapa tanggung jawab secara khusus. Kemudian pegawai diminta menunjukkan apakah ia melakukan pekerjaan tersebut atau tidak, jika ia melakukan pekerjaan tersebut, berapa lama waktu yang biasanya diperlukan untuk melaksanakan tiap pekerjaan.
Pada bagian yang lain, kuesioner tersebut tidak terlalu terstruktur dan hanya meminta pegawai untuk menguraikan tugas-tugas utama dalam pekerjaannya. Dalam praktek, kuesioner terbaik sering merupakan gabungan antara kedua bagian itu.

Menurut Moekijat, 1992: 73 Beberapa Keuntungan dan Kelemahan dari Metode ini adalah: :
Keuntungan :
1. Biaya relatif murah, karena tidak memerlukan banyak orang.
2. Dapat digunakan untuk memberikan latar belakang informasi guna menganalisis jabatan yang lebih baik.
3. Metode ini lebih sistimatis dibandingkan dengan metode - metode lainnya, karena telah dipersiapkan lebih dahulu secara tertulis apa yang akan ditanyakan.
4. Metode ini membantu pencatatan data dengan cara yang distandarisasikan sehingga menyebabkan lebih mudah pula dalam menafsirkan keterangan -keterangan yang ada.

Kelemahan :
a. Metode ini hanya dapat dipergunakan untuk pegawai-pegawai yang dapat membaca dan menulis. Untuk mereka yang buta huruf metode ini tidak dapat dipakai.
b. Informasi yang diperoleh sering kurang lengkap, kurang teratur dan kadang-kadang tidak berurutan.
c. Bagi banyak orang, sulit mengisi daftar pertanyaan.

2. Wawancara (Interview)
Wawancara tatap muka merupakan suatu cara efektif untuk mengumpulkan informasi pekerjaan.
Bila metode ini digunakan, analisis perlu mewawancarai baik tenaga kerja yang menempati posisi pekerjaan maupun atasan langsungnya. Dengan wawancara ganda seperti itu, analisis dapat memeriksa kebenaran tanggapan - tanggapan yang dia terima. Bagaimanapun juga, efektivitas sistem ini terutama tergantung pada ketrampilan pewawancara (T. Hani Handoko, 1992: 44)

Menurut Moekijat, 1992: 75 Beberapa Keuntungan dan Kelemahan dari Metode ini adalah: :
Keuntungan :
a. Dapat diperoleh informasi (keterangan) yang lebih lengkap dan lebih jelas daripada dengan metode kuesioner. Hal ini adalah jelas, karena apabila informasi itu kurang lengkap atau kurang jelas dapat segera ditanyakan lagi.
b. Dapat dihindarkan adanya salah pengertian.
c. Dapat dipergunakan untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh melalui metode-metode lainnya.

Kelemahan :
a. Metode ini memakan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih mahal daripada dengan metode dafltar pertanyaan.
b. Pegawai yang diwawancarai mungkin merasa pekerjaannya diselidiki, sehingga merasa kurang senang

3. Buku Harian (Log Tenaga Kerja)
Log harian adalah :
daftar hal-hal yang dilakukan oleh para tenaga kerja selama hari itu, di mana mereka mencatat setiap aktivitas tersebut dalam log.
Hal ini membantu penganalisa jabatan dalam memperoleh suatu gambaran yang lengkap mengenai pekerjaan yang dilakukan para pegawai, terutama apabila hal itu dilengkapi dengan wawancara dengan pegawai dan supervisor.

Menurut Moekijat, 1992: 75 Beberapa Keuntungan dan Kelemahan dari Metode ini adalah: :
Keuntungan :
a. Memberikan dorongan kepada pegawai untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik, karena adanya pencatatan hasil pekerjaannya tiap hari dalam buku catatan harian yang kemudian diperiksa oleh kepalanya.
b. Metode ini dapat mengurangi waktu dari penganalisa jabatan dalam mengadakan observasi dan wawancara, apabila sebelumnya telah mempelajari buku-buku catatan harian.
Kelemahan:
a. Pada umumnya informasi yang diperoleh adalah tidak lengkap, karena tidak
memasukkan data - data lain yang diinginkan seperti alat -alat yang dipergunakan, kondisi - kondisi kerja dan sebagainya.
b. Memakan waktu lama

4. Pengamatan
Pengamatan langsung terutama bermanfaat dalam pekerjaan yang hanya terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati. Pengamatan langsung sering digunakan dengan kombinasi wawancara. Salah satu pendekatan adalah dengan mengamati pegawai pada waktu melaksanakan tugasnya dalam suatu daur (cycle) kerja yang lengkap. Di sini perusahaan mencatat semua aktivitas-aktivitas pekerjaan yang diamati, kemudian setelah mengakumulasi informasi sebanyak mungkin, perusahaan mewawancarai pegawai, di mana orang itu didorong untuk memperjelas hal - hal yang belum dipahami benar dan menjelaskan aktivitas tambahan yang dilakukannya yang tidak kita amati.

Menurut Moekijat, 1992: 76 Beberapa Keuntungan dan Kelemahan dari Metode ini adalah: :
Keuntungan :
a. Ada keseragaman , baik mengenai informasi yang dikumpulkan, maupun mengenai standard yang dipergunakan untuk menilai kecakapan, pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab dan kondisi kerja.
b. Informasi yang diperoleh adalah lebih lengkap, lebih teliti, dan lebih dapat
dipercaya.

Kelemahan:
a. Sebagai metode tunggal, informasi yang diperoleh kurang lengkap.
b. Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu yang terbatas, misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka informasi yang diperoleh tidak lengkap.
Metode pengamatan merupakan metode yang paling baik untuk jabatan yang sederhana dan yang sifatnya berulang. Untuk jabatan-jabatan yang lain sebaiknya dipergunakan gabungan antara metode pengamatan dan metode wawancara

Manajemen Kinerja : Definisi manajemen Kinerja, Pandangan Dasar, Tahapan dan Tujuan Manajemen Kinerja

Definisi manajemen Kinerja:

Secara mendasar, Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan.

Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus- menerus.

Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi aspek-aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi. Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek-aspek terintegrasi dalam mendukung jalannya suatu organisasi.

Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen Kinerja adalah: Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Menurut Udekusuma (2007) Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Pandangan Dasar Sistem Manajemen Kinerja:

Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar dalam sistem manajemen kinerja.
1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.
2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.
3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.
4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.
5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.

Tahapan Manajemen Kinerja:
Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.
1. Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).

2. Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerja
yang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.

3. Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.
Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang
valid.

4. Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Tujuan Manajemen Kinerja:
Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006):
1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.
2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.
3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.
4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan.
5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.

Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil, diantaranya adalah:

- Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.
- Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja.
- Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.
- Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.
- Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.
- Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.
- Mendorong pengembangan pribadi.

Sikap dan Kepribadian : Pengertian Sikap dan kepribadian, Pembentukan Sikap, Tipe Sikap dan Faktor Penentu Kepribadian

Definisi Sikap: Stephen dan Timothy, 2008:92 mendefinisikan Sikap (attitude) adalah pernyataan evaluatif, baik yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan terhadap objek, individu, atau peristiwa. menurut Ramdhani, 2008 sikap adalah cara menempatkan atau membawa diri, atau cara merasakan, jalan pikiran, dan perilaku.
Menurut Kotler dan Armstrong (1997, p.157), sikap adalah “Evaluasi,perasaan, dan kecenderungan dari individu terhadap suatu obyek yang relatif konsisten”. Sikap menempatkan orang dalam kerangka pemikiran mengenai menyukai atau tidak menyukai sesuatu, mengenai mendekati atau menjauhinya
Menurut Muchlas (2005:151) sikap (attitudes) ialah sesuatu yang kompleks, yang dapat didefinisikan sebagai pernyatan-pernyataan evaluatif, baik yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan, atau penilaian mengenaiobjek, manusia, atau peristiwa-peristiwa. Sebahagian sikap terbentuk melalui proses belajar sosial yang diperoleh dari orang lain.
Menurut Azwar (1995)sikap dapat dikategorikan ke dalam tiga orientasi pemikiran, yaitu: sikap yang berorientasi pada respon, sikap yang berorientasi pada kesiapan respon, dan sikap yang berorientasi pada skema triadic.

Definisi Kepribadian: 
Menurut Allport (Pasaribu & Simandjuntak, 1984:95) Kepribadian didefinisikan sb: Personality is the dynamic organization within the individual of those psychophysical system that determine his unique adjustment to his environment. yang kurang lebih memiliki arti bahwa kepribadian adalah organisasi yang dinamis pada individu di dalam system psychophysical yang menentukan keunikan penyesuaian diri terhadap lingkungan. Psychophysical berarti bahwa kepribadian meliputi mental dan neural (susunan syaraf) atau keseluruhan fisik-psikologis yang dimiliki seseorang
Kepribadian (Muchlas, 2005: 84) didefinisikan sebagai gabungan dari semua cara dimana individu bereaksi dan berinteraksi dengan orang-orang lain, atau kadang-kadang didefenisikan sebagai organisasi internal dari proses psikologis dankecenderungan perilaku seseorang.
Menururt Stephen dan Timothy, (2008:127), kepribadan juga merupakan organisasi yang dinamis dalam sistem psikofisiologis individu yang menentukan caranya untuk menyesuaikan diri secara unik terhadap lingkungan, atau dengan kata lain kepribadian merupakan keseluruhan cara dimana seseorang individu berekasi dan berinteraksi dengan individu lain.

3 (tiga) komponen utama dari sikap, antara lain:
1. Kognitif atau evaluasi Kognitif atau evaluasi adalah segmen opini atau keyakinan dari sikap, yang menentukan tingkatan untuk bagian yang lebih penting dari sebuah sikap.
2. Afektif atau perasaan, Perasaan adalah segmen emosional atau perasaaan dari sebuah sikap, yang menimbukan hasil akhir perilaku.
3. Perilaku atau tindakan Perilaku atau tindakan adalah sikap merujuk pada suatu maksud untuk berperilaku dalam cara tertentu terhadap sesuatu atau seseorang.

Pembentukan Sikap
Proses pembentukan sikap berlangsung secara bertahap, dimulai dari proses belajar. Proses belajar ini dapat terjadi karena pengalaman-pengalaman pribadi seseorang dengan objek tertentu, seperti orang, benda atau peristiwa,dengan cara menghubungkan objek tersebut dengan pengalaman-pengalaman lain dimana seseorang telah memiliki sikap tertentu terhadap pengalaman itu atau melalui proses belajar sosial dengan orang lain. Faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan sikap adalah (Azwar:1995,30):
1. Pengalaman Pribadi Apa yang telah dan sedang kita alami akan ikut membentuk dan mempengaruhi penghayatan kita terhadap stimulus sosial. Tanggapan akan menjadi salah satu dasar terbentuknya sikap. Untuk dapat mempunyai tanggapan dan penghayatan, seseorang harus mempunyai pengalaman yang berkaitan dengan obyek psikologis yang akan membentuk sikap positif dan sikap negatif. Pembentukan tanggapan terhadap obyek merupakan proses kompleks dalam diri individu yang melibatkan individu yang bersangkutan, situasi di mana tanggapan itu terbentuk, dan ciri-ciri obyektif yang dimiliki oleh stimulus. Untuk dapat menjadi dasar pembentukan sikap, pengalaman pribadi haruslah meninggalkan kesan yang kuat. Karena itu, sikap akan lebih mudah terbentuk apabila pengalaman pribadi tersebut terjadi dalam situasi yang melibatkan faktor emosional. Dalam situasi yang melibatkan emosi, penghayatan akan pengalaman akan lebih mendalam dan lebih lama berbekas.
2. Pengaruh Orang Lain Yang Dianggap Penting Orang lain di sekitar kita merupakan salah satu di antara komponen sosial yang ikut mempengaruhi sikap kita. Seseorang yang kita anggap penting akan banyak mempengaruhi pembentukan sikap kita terhadap sesuatu. Orang-orang yang biasanya dianggap penting bagi individu adalah orang tua, orang yang status sosialnya lebih tinggi, teman sebaya, teman dekat, guru, teman kerja, istri atau suami, dan lain-lain.
3. Pengaruh Kebudayaan Kebudayaan mempunyai pengaruh besar terhadap pembentukan sikap kita terutama kebudayaan dimana kita hidup dan dibesarkan. Kebudayaan telah menanamkan garis pengarah sikap kita terhadap berbagai masalah. Kebudayaan telah mewarnai sikap anggota masyarakatnya, karena kebudayaan pula-lah yang memberi corak pengalaman-pengalaman individu-individu yang menjadi anggota kelompok masyarakatnya. Hanya kepribadian individu yang telah mapan dan kuatlah yang dapat memudarkan dominansi kebudayaan dalam pembentukan sikap individual.4. Media Massa Berbagai bentuk media massa seperti televisi, radio, surat kabar, majalah, dan lain-lain mempunyai pengaruh besar dalam pembentukan opini dan kepercayaan orang. Sebagai tugas pokoknya dalam menyampaikan informasi, media massa membawa pesan-pesan yang berisi sugesti yang dapat mengarahkan opini seseorang. Informasi baru mengenai sesuatu hal memberikan landasan kognitif baru bagi terbentuknya sikap terhadap hal tersebut. Pesan-pesan sugestif yang dibawa oleh informasi tersebut, bila cukup kuat, akan memberi dasar afektif dalam menilai sesuatu hal sehingga terbentuklah sikap. Walaupun pengaruh media massa tidak sebesar pengaruh interaksi individual secara langsung, namun dalam proses pembentukan dan perubahan sikap, peranan media massa tidak kecil artinya. 
5. Lembaga Pendidikan Dan Lembaga Agama Kedua lembaga di atas, mempunyai pengaruh dalam pembentukan sikap karena keduanya meletakkan dasar pengertian dan konsep moral dalam diri individu. Pemahaman akan baik dan buruk, garis pemisah antara sesuatu yang boleh dan tidak boleh dilakukan, diperoleh dari pendidikan dan pusat keagamaan serta ajarannya. Karena konsep moral dan ajaran agama sangat membentuk sistem kepercayaan maka tidak mengherankan kalau konsep tersebut ikut berperan dalam menentukan sikap individu terhadap sesuatu hal. 
6. Pengaruh Faktor Emosional Terkadang suatu bentuk sikap merupakan pernyataan yang didasari oleh emosi yang berfungsi sebagai penyaluran frustasi atau pengalihan bentuk mekanisme pertahanan ego. Sikap ini dapat merupakan sikap yang sementara dan segera berlalu begitu frustasi telah hilang. Akan tetapi dapat pula merupakan sikap yang dapat bertahan lama.  

Tipe Sikap 
Ada 3 (tiga) tipikal sikap seseorang, antara lain: (Ardana, 2009: 22) 
1. Kepuasan kerja, seseorang yang mempunyai tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan cenderung menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaan, demikian sebaliknya. 
2. Keterlibatan kerja, sampai sejauh mana seseorang memihak pada pekerjaannya, berpartisipasi aktif didalamnya serta menanggapi kinerjanya sangat penting bagi organisasi. 
3. Komitmen pada organisasi, sampai tingkat mana seseorang pegawai memihak pada organisasinya dan bertekad setia didalamnya.  
Faktor-faktor Penentu Kepribadian 
Kepribadian seseorang dihasilkan oleh faktor keturunan, lingkungan dan kondisi situasional (Stephen dan Timothy, 2008:127), antara lain: 
1). Faktor Keturunan Faktor keturunan ditransimisikan melalui ”gen”, yang berada dalam kromosom, yang menentukan keseimbangan hormon, bentuk fisik, dan menentukan atau membentuk kepribadian. Kepribadian tidak seluruhnya dipengaruhi oleh faktor keturunan, faktor lingkungan juga dapat mempengaruhi bentuk kepribadian seseorang. 
2). Faktor Lingkungan Faktor lingkungan yang dapat memberikan tekanan kepada kepribadian seseorang adalah kultur masyarakat dimana seseorang dibesarkan, norma-norma keluarga, teman-teman dan kelompok sosial, serta pengaruh-pengaruh lain yang kita alami. Kultur akan membentuk norma, sikap, dan nilai-nilai yang diwariskan dari satu generasi ke genarasi berikutnya yang terus menerus berlangsung secara konsisten.
3). Kondisi Situasional Kondisi situsional dapat mempengaruhi efek dari faktor-faktor keturunan dan lingkungan terhadapa kepribadian. Kepribadian seseorang meskipun relatif stabil dan konsisten, namun dapat berubah pada situasi-situasi yang berbeda. Tuntutan yang berbeda pada situasi yang berbeda dapat menimbulkan reaksi dan aspek yang berbeda pada kepribadian seseorang. Oleh karena itu, sebaiknya tidak melihat corak kepribadian secara terisolasi, tetapi juga mengetahui bahwa situasi-situasi tertentu lebih relevan dari situasi-situasi lain dalam mempengaruhi kepribadian sehingga dapat dilihat adanya perbedaan-perbedaan individual yang signifikan.

Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Masa Lalu

Penilaian metode dan pendekatan dalam penilaian prestasi kerja karyawan. Suatu penerapan penilaian prestasi pekerjaan dikatakan baik biia penilaian prestasi pekerjaan diarahkan bukan untuk menilai orangnya, tetapi yang kita nilai adalah hasil pekerjaan yang telah dilakukannya. Suatu proses penilaian prestasi pekerjaan dapat dikatakan baik, apabila mampu: a menghasilkan umpan balik hasil prestasi kerja yang jelas, sehingga yang bersangkutan tahu apa yang diharapkan darinya b. Mengenali bidang pelaksanaan pekerjaan secara khusus yang perlu dipertahankan atau ditingkatkan. c. Mengenali cara-cara yang dapat memberi kemungkinan bagi yang bersangkutan untuk mengembangkan bakat dan tangung jawab yang besar. Faktor penilai dalam penilaian prestasi kerja sangat menentukan di samping alat ukur penilaiannya. Penilai prestasi kerja dapat bersifat individual misalnya atasan langsung, dapat pula berbentuk team penilai, yang lebih dari satu orang. Untuk memungkinkan tercapainya obyektivitas penilaian, maka penilai prestasi kerja karyawan dapat berupa team penilai yang terdiri dari 2 atau 3 orang yang memiliki kemampuan yang diperlukan. (Martoyo, 1996:87) Secara Umum Metode penilaian prestasi kerja dikelompokkan menjadi dua macam yaitu Metode penilaian yang berorientasi waktu yang lalu dan Metode penilaian yang berorientasi pada waktu yang akan datang ( Notoatmodjo, 1992). Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa LaluMetode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan daJam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Penilaian prestasi kerja yang berorientasi masa lalu, artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan itu dinilai berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh karyawan selama ini. Teknik-teknik penilaian prestasi kerja berorientasi waktu lalu antara lain : a. Rating ScaleDalam hal ini penilai melakukan penilaian subyektif terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari yang terendah sampai dengan tertinggi. Penilai memberikan tanda pada skala yang sudah ada tersebut dengan membandingkan antara hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang telah ditentukan tersebut berdasarkan justifikasi penilai yang bersangkutan. Kelebihan metode ini adalah tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya, penilai hanya memerlukan sedikit latihan, tidak memakan waktu, dan dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar. Kelemahan adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. b. ChecklistDalam metode checklist penilai hanya memilih pernyataan-pernyataan yang sudah tersedia, yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan ( yang dinilai ). Kebaikan checklist adalah ekonomis, mudah administrasinya, latihan bagi penilai terbatas, dan terstandardisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja, kemungkinan terjadinya bias penilai (terutama hallo effect), interpretasi salah terhadap item-item check list dan penggunaan bobot yang tidak tepat dan juga tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatif. c. Metode Peristiwa KritisMetode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik dan sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja Peristiwa diklasifikasikan menjadi berbagai kateori seperti pengendalian bahaya keamanan pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. Kelebihan metode ini adalah berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan mengurangi kesalahan pesan terakhir. Kelemahannya adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada, dan bersifat subyektif. d. Metode Peninjauan LapanganAgar tercapai penilaian yang lebih terstandardisasi, banyak perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan. e. Metode-metode Evaluasi KelompokPenilaian-penilaian seperti biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung. Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi, dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek. Berbagai metode evaluasi kelompok di antaranya adalah: 1. Metode Ranking Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek. Kekurangan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya 2. Grading atau Forced Distributions Penilaian memisah-misahkan atau "menyortir" pada karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. 3. Point Allocation Method Metode ini merupakan bentuk lain metode Grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan yang lebih baik diberi nitai lebih besar daripada para karyawan dengan prestasi lebih jelek. Kebaikan metode alokasi nilai adalah bahwa penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan, meskipun kelemahannya halo effect dan bias kesan terakhir masih ada (Handoko, 1994)

Stres Kerja : Definisi, Kategori, dan Faktor Penyebab Stres Kerja

Definisi Stres Kerja
Menurut Anwar (1993:93) Stres kerja adalah suatu perasaan yang menekan atau rasa tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaannya.
Yoder dan Staudohar (1982 : 308) mendefinisikan Stres Kerja adalah Job stress refers to a physical or psychological deviation from the normal human state that is caused by stimuli in the work environment. yang kurang lebih memiliki arti suatu tekanan akibat bekerja juga akan mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi fisik seseorang, di mana tekanan itu berasal dari lingkungan pekerjaan tempat individu tersebut berada.
Beehr dan Franz (dikutip Bambang Tarupolo, 2002:17), mendefinisikan stres kerja sebagai suatu proses yang menyebabkan orang merasa sakit, tidak nyaman atau tegang karena pekerjaan, tempat kerja atau situasi kerja yang tertentu.
Stres merupakan suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Jika seseorang / karyawan mengalami stres yang terlalu besar maka akan dapat menganggu kemampuan seseorang / karyawan tersebut untuk menghadapi lingkungannya dan pekerjaan yang akan dilakukannya(Handoko 1997:200)
Menurut Pandji Anoraga (2001:108), stres kerja adalah suatu bentuk tanggapan seseorang, baik fisik maupun mental terhadap suatu perubahan di lingkunganya yang dirasakan mengganggu dan mengakibatkan dirinya terancam.
Gibson dkk (1996:339), menyatakan bahwa stres kerja adalah suatu tanggapan penyesuaian diperantarai oleh perbedaan- perbedaan individu dan atau proses psikologis yang merupakan suatu konsekuensi dari setiap tindakan dari luar (lingkungan), situasi, atau peristiwa yang menetapkan permintaan psikologis dan
atau fisik berlebihan kepada seseorang.

Kategori Stres Kerja
Menurut Phillip L (dikutip Jacinta, 2002), seseorang dapat dikategorikan mengalami stres kerja bila:
1. Urusan stres yang dialami melibatkan juga pihak organisasi atau perusahaan tempat individu bekerja. Namun penyebabnya tidak hanya di dalam perusahaan, karena masalah rumah tangga yang terbawa ke pekerjaan dan masalah pekerjaan yang terbawa ke rumah dapat juga menjadi penyebab stress kerja.
2. Mengakibatkan dampak negatif bagi perusahaan dan juga individu.
3. Oleh karenanya diperlukan kerjasama antara kedua belah pihak untuk menyelesaikan persoalan stres tersebut

Secara umum, seseorang yang mengalami stres pada pekerjaan akan menampilkan gejala-gejala yang meliputi 3 aspek, yaitu : Physiological, Psychological dan Behavior. (Robbins, 2003, pp. 800-802)

1. Physiological memiliki indikator yaitu: terdapat perubahan pada metabolisme tubuh, meningkatnya kecepatan detak jantung dan napas, meningkatnya tekanan darah, timbulnya sakit kepala dan menyebabkan serangan jantung.
2. Psychological memiliki indikator yaitu: terdapat ketidakpuasan hubungan kerja, tegang, gelisah, cemas, mudah marah, kebosanan dan sering menunda pekerjaan.
3. Behavior memiliki indikator yaitu: terdapat perubahan pada produktivitas, ketidakhadiran dalam jadwal kerja, perubahan pada selera makan, meningkatnya konsumsi rokok dan alkohol, berbicara dengan intonasi cepat, mudah gelisah dan susah tidur

Faktor Penyebab Stres Kerja
Menurut (Robbin, 2003, pp. 794-798) penyebab stres itu ada 3 faktor yaitu:
1. Faktor Lingkungan.
Ada beberapa faktor yang mendukung faktor lingkungan. Yaitu:
1. Perubahan situasi bisnis yang menciptakan ketidakpastian ekonomi. Bila perekonomian itu menjadi menurun, orang menjadi semakin mencemaskan kesejahteraan mereka.
2. Ketidakpastian politik. Situasi politik yang tidak menentu seperti yang terjadi di Indonesia, banyak sekali demonstrasi dari berbagai kalangan yang tidak puas dengan keadaan mereka. Kejadian semacam ini dapat membuat orang merasa tidak nyaman. Seperti penutupan jalan karena ada yang berdemo atau mogoknya angkutan umum dan membuat para karyawan terlambat masuk kerja.
3. Kemajuan teknologi. Dengan kemajuan teknologi yang pesat, maka hotel pun menambah peralatan baru atau membuat sistem baru. Yang membuat karyawan harus mempelajari dari awal dan menyesuaikan diri dengan itu.
4. Terorisme adalah sumber stres yang disebabkan lingkungan yang semakin meningkat dalam abad ke 21, seperti dalam peristiwa penabrakan gedung WTC oleh para teroris, menyebabkan orang-orang Amerika merasa terancam keamanannya dan merasa stres.

2. Faktor Organisasi
Banyak sekali faktor di dalam organisasi yang dapat menimbulkan stres. Tekanan untuk menghindari kekeliruan atau menyelesaikan tugas dalam kurun waktu terbatas, beban kerja berlebihan, bos yang menuntut dan tidak peka, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan. Dari beberapa contoh diatas, penulis mengkategorikannya menjadi beberapa faktor dimana contoh-contoh itu terkandung di dalamnya. Yaitu:
1. Tuntutan tugas merupakan faktor yang terkait dengan tuntutan atau tekanan untuk menunaikan tugasnya secara baik dan benar.
2. Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam organisasi itu.
Konflik peran menciptakan harapan-harapan yang barangkali sulit dirujukkan atau dipuaskan. Kelebihan peran terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh waktu. Ambiguitas peran tercipta bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan.
3. Tuntutan antar pribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain.
Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antar pribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar, khususnya di antara para karyawan yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi.
4. Struktur Organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi, tingkat aturan dan peraturan dan dimana keputusan itu diambil. Aturan yang berlebihan dan kurangnya berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada karyawan merupakan potensi sumber stres.

3. Faktor Individu
Faktor ini mencakup kehidupan pribadi karyawan terutama faktor-faktor persoalan keluarga, masalah ekonomi pribadi dan karakteristik kepribadian bawaan.
1. Faktor persoalan keluarga. Survei nasional secara konsisten menunjukkan bahwa orang menganggap bahwa hubungan pribadi dan keluarga sebagai sesuatu yang sangat berharga. Kesulitan pernikahan, pecahnya hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi karyawan dan terbawa ke tempat kerja.
2. Masalah Ekonomi. Diciptakan oleh individu yang tidak dapat mengelola sumber daya keuangan mereka merupakan satu contoh kesulitan pribadi yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengalihkan perhatian mereka dalam bekerja.
3. Karakteristik kepribadian bawaan. Faktor individu yang penting mempengaruhi stres adalah kodrat kecenderungan dasar seseorang. Artinya gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan itu sebenarnya berasal dari dalam kepribadian orang itu.

Pelatihan Tenaga Kerja : Definisi, Tujuan, Manfaat dan Metode Pelatihan Kerja

Pengertian Pelatihan:

Menurut Nitisemito (1996:35), mendefinisikan pelatihan atau training sebagai suatu kegiatan yang bermaksud untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku ketrampilan, dan pengetahuan dari karyawannya sesuai dengan keinginan perusahaan. Dengan demikian, pelatihan yang dimaksudkan adalah pelatihan dalam pengertian yang luas, tidak terbatas hanya untuk mengembangkan ketrampilan semata-mata.

Menurut Carrell dan Kuzmits (1982:282) mendefinisikan pelatihan sebagai proses sistematis dimana karyawan mempelari pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill), kemampuan (ability) atau perilaku terhadap tujuan pribadi dan organisasi.

Menurut Drummond (1990:63), "pelatihan berarti menuntun dan mengarahkan perkembangan dari peserta pelatihan melalui pengetahuan, keahlian dan sikap yang diperoleh untuk memenuhi standar tertentu.

Menurut Simamora (1999:345), pelatihan adalah serangkaian aktifitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan pengalaman atau perubahan sikap seseorang.

Mangkuprawira (2003:135) berpendapat bahwa pelatihan bagi karyawan adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin trampil dan mampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik sesuai dengan standar. Dalam definisi lebih lanjut.
Mangkuprawira memberikan perbedaan pada pengertian pelatihan dan pendidikan. Pelatihan lebih merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera, sedangkan pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum, terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang.

Moekijat (1991:2) mendefinisikan pelatihan merupakan usaha yang bertujuan untuk menyesuaikan seseorang dengan lingkungannya, baik itu lingkungan di luar pekerjaan, maupun lingkungan di dalamnya.

Tujuan dan Manfaat Pelatihan :

Menurut Carrell dan Kuzmits (1982 : 278), tujuan utama pelatihan dapat dibagi menjadi 5 area:
1. Untuk meningkatkan ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan teknologi.
2. Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten.
3. Untuk membantu masalah operasional.
4. Untuk menyiapkan karyawan dalam promosi.
5. Untuk memberi orientasi karyawan untuk lebih mengenal organisasinya

Menurut Procton dan Thornton (1983 : 4) menyatakan bahwa tujuan pelatihan adalah:
1. Untuk menyesuaikan diri terhadap tuntutan bisnis dan operasional-operasional industri sejak hari pertama masuk kerja.
2. Memperoleh kemajuan sebagai kekuatan yang produktif dalam perusahaan dengan jalan mengembangkan kebutuhan ketrampilan, pengetahuan dan sikap.

Manfaat yang diperoleh dari adanya suatu pelatihan yang diadakan oleh perusahaan seperti yang dinyatakan oleh Flippo (1988:215) berikut ini yaitu :



Program-program pengembangan yang direncanakan akan memberikan manfaat kepada orang berupa peningkatan produktifitas, peningkatan moral, pengurangan biaya , dan stabilitas serta keluwesan (fleksibilitas) orang yang makin besar untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan-persyararatan eksternal yang berubah.
Program-program yang semacam itu juga akan membantu memenuhi kebutuhan perorangan dalam mencari pekerjaan yang bermakna bagi karir seumur hidup.
Pelatihan berdampak luas terhadap pengolahan SDM karena adanya pengelolaan SDM yang baik akan lebih menguntungkan bagi kedua belah pihak, baik bagi karyawan maupun bagi perusahaan.

Smith (1997) dalam Irianto (2001:6), menambahkan bahwa pelatihan memiliki peran yang sangat penting bagi organisasi dan memberi kontribusi pada tiga permasalahan utama, yaitu:
1. Training and development has the potential to improve labour productivity.
2. Training and development can improve the quality of that out put: a more highly trained employee is not only more competent at the job but also aware of the significance of his organisasi her actions
3. Training and development improves the ability of the organisation to cope with change ; the successful implementation of change whether technical (in the form of new technologies) organisasi strategic new products, new markets, etc.) relies on the skills of the organisation’s member.

Hamalik (2001:13) mengatakan bahwa fungsi pelatihan adalah memperbaiki kinerja (performance) para peserta. Selain itu pelatihan juga bermanfaat untuk mempersiapkan promosi ketenagakerjaan pada jabatan yang lebih rumit dan sulit, serta mempersiapkan tenaga kerja pada jabatan yang lebih tinggi yaitu tingkatan kepengawasan atau manajerial.
Menurut Siagian (1998:184) pelatihan dapat membantu karyawan membuat keputusan yang lebih baik, meningkatkan kemampuan di bidang kerjanya sehingga dapat mengurangi stres dan menambah rasa percaya diri.
Adanya tambahan informasi tentang program yang diperoleh dari pelatihan dapat dimanfaatkan sebagai proses penumbuhan intelektualitas sehingga kecemasan menghadapi perubahan di masa-masa mendatang dapat dikurangi.

Keberhasilan suatu program pelatihan ditentukan oleh lima komponen menurut As'ad(1987: 73);
1. Sasaran pelatihan atau pengembangan : setiap pelatihan harus mempunyai sasaran yang jelas yang bisa diuraikan kedalam perilaku-perilaku yang dapat diamati dan diukur supaya bisa diketahui efektivitas dari pelatihan itu sendiri.
2. Pelatih (TrainerJ: pelatih harus bisa mengajarkan bahan-bahan pelatihan dengan metode tertentu sehingga peserta akan memperoleh pengetahuanketrampilan dan sikap yang diperlukan sesuai dengan sasaian yang ditetapkan.
3. Bahan-bahan latihan: bahan-bahan latihan harus disusun berdasarkan sasaran pelatihan yang telah ditetapkan
4. Metode latihan (termasuk alat bantu): Setelah bahan dari latihan ditetapkan maka langkah berikutnya adalah menyusun metode latihan yang tepat.
5. Peserta (Trainee): Peserta merupakan komponen vang cukup penting, sebab keberhasilan suatu program pelatihan tergantung juga pada pesertanya.

Metode Pelatihan Kerja:

Menurut Cherrington (1995:358), dikatakan bahwa metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job traming dan ojf the joh training. On the joh training lebih banyak digunakan dibandingkan dengan offthejob training. Hal ini disebabkan karena metode on the job training lebih berfokus pada peningkatan produktivitas secara cepat. Sedangkan metode off the joh training lebih cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang.

On The Job Training dibagi menjadi 6 macam yaitu:
1. Job instruclion training
pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan, dan menunjukan langkah-langkah pelaksanan pekerjaan.
2. Apprenticeship
pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja bersama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan.
3. Internship dan assistantships
pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenliceship hanya saja pelatihan ini mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah cooperalive education project, maksudnya
adalah pelatihan bagi pelajar yang menerima pendidikan formal di sekolah yang bekerja di suatu perusahan dan diperlakukan sama seperti karyawan dalam perusahaan tetapi tetap dibawah pengawasan praktisi yang ahli.
4. Job rotation dan transfer
adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Dalam pelatihan ini terdapat 2 kerugian yahu: peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan sungguh-sungguh, yang kedua, banyak waktu yang terbuang untuk memberi orientasi pada perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru.
Tetapi pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu: jika pelatihan ini diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan memperoleh tambahan pengetahuan mengenai peiaksanaan dan praktek dalam pekerjaan.
5. Junior boards dan committee assingments
alternatif pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan kedalam komite untuk bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan juga menempatkan perserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam bennteraksi dengan eksekutif yang lain.
6. Couching dan counseling
pelatihan ini merupakan aktifitas yang menharapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara berlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.

Off the job training dibagi menjadi 13 macam:
1. Vestibule training: pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang khusus.
2. Lecture: merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan.
3. Independent self-study: pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan profesional.
4. Visual presentations: pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi dengan menggunakan slide.
5. Conferences dan discusion: pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya.
6. Teleconferencing: pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan perseta dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.
7. Case studies: pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada.
8. Role playing: pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah-olah terlibat langsung.
9. Simulation: pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal dan motor skill.
10. Programmed instruction: merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya menggunakan computer.
Computer-based training: merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar.
12. Laboratory training: pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tak beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam kelompok.
13. Programmed group excercise: pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekena sama dalam memecahkan suatu permasalahan.